Jour 4 – Le potentiel des non-clients

Le client est roi – nous connaissons tous ce principe. Ce n’est pas nouveau. Et nous ne voulons en aucun cas le contredire. Quand nous parlons de clients, nous supposons naturellement que vous êtes actif dans une entreprise ou une organisation. Si vous ne travaillez pas pour une entreprise ou une organisation, imaginez que vous travaillez pour une entreprise ou une organisation que vous connaissez.

Cependant, un exercice d’arithmétique très simple – presque trivial – montre que le groupe de personnes, d’organisations ou d’entreprises qui ne sont pas actuellement vos clients est probablement plus grand que le groupe que vous appelez peut-être déjà vos clients.

Vous pouvez apprendre et vous inspirer de ce groupe de non-clients. Peut-être ces non-clients sont-ils empêchés d’acheter vos produits par certains obstacles. Peut-être que ces non-clients n’ont pas besoin de vos produits parce qu’ils ont d’autres moyens de régler les problèmes que votre produit résout. Ou parce que ces non-clients n’apprécient pas les avantages que votre produit – par lequel nous entendons les biens et services – offre. En connaissant les obstacles et les barrières de vos non-clients, vous pouvez en tirer des opportunités d’innovation.

Ces possibilités d’innovation vous aideront non seulement à accroître la satisfaction de vos clients actuels, mais aussi à transformer une partie – peut-être petite – du grand nombre de non-clients en clients. Soyez donc ouvert non seulement aux problèmes de vos clients, mais aussi à ceux de ceux qui ne sont pas encore vos clients.

Exercise

Posez-vous les questions suivantes pour identifier de nouvelles opportunités d’innovation :

  1. Quelles personnes, entreprises, organisations ne sont pas encore vos clients?
  2. Quels sont les obstacles et les barrières qui les empêchent de le faire?

Au-delà du marché existant

Selon la définition de l’innovation de Schumpeter (1912), le développement de nouveaux marchés peut certainement être considéré comme une innovation. Ce qui, au premier regard, ne semble être qu’une manifestation d’une stratégie de marketing plus large au sens géographique se révèle être une innovation, car ce n’est que dans les cas les plus rares que des technologies, des modèles commerciaux ou des produits existants peuvent être introduits sur des marchés géographiquement nouveaux sans aucune modification. En général, même les concepts de produits existants doivent être modifiés pour répondre aux exigences locales, régionales ou nationales.

Il n’est pas nécessaire de supposer qu’il s’agit exclusivement de satisfaire aux exigences réglementaires telles que les exigences en matière de protection de l’environnement. Au contraire, les changements sont également induits par les différentes exigences des clients. Dans le cas de l’adaptation des biens et des services aux exigences nationales, il est alors plus probable que cette activité relève du développement – par opposition à la recherche. Dans ce cas, la gestion systématique de l’innovation – dans sa forme la plus large – est mise à contribution lorsqu’il s’agit de surmonter les limites des produits existants et d’ouvrir de nouveaux marchés (Gassmann et von Zedwitz 1999).

La gestion de l’innovation est d’une importance essentielle lorsque les connaissances, les idées et les produits existants doivent être transférés vers de nouveaux marchés ou lorsque de nouveaux marchés doivent être développés et générés à partir du savoir-faire existant. Il ne s’agit pas d’ouvrir de nouveaux marchés géographiques avec des produits adaptés à la région, mais de transférer des connaissances existantes dans des domaines totalement nouveaux. Le dépassement des limites communes de l’application du savoir-faire existant se traduit par des changements profonds au sein des entreprises existantes. Même les processus d’innovation réussis doivent être adaptés à la nouvelle application des technologies et des compétences existantes.

Au-delà de la base de clients existante

Ci-avant, nous avons supposé que l’intégration des clients dans le processus d’innovation génère des effets bénéfiques sur le succès de l’innovation. Nous avons supposé implicitement que l’intégration des clients dans le processus d’innovation nous aide à mieux comprendre les besoins des clients. Le terme « compréhension » est ici le mot clé. Les entreprises doivent faire des efforts considérables pour comprendre leurs clients et non-clients.

Au cours de la dernière décennie, des méthodes ont été établies pour vous aider à comprendre vos clients ou même vos non-clients. Un ensemble d’outils très intéressants est le « Design Thinking », qui vous encourage à approcher les besoins des clients et leurs solutions avec l’œil et l’approche d’un designer.

Design Thinking

Introduction au Design Thinking

Design Thinking Adidas


Si vous pensez que le Design Thinking est uniquement destiné aux entreprises qui produisent des biens, alors consultez le post de Marc Stickdorn. Si vous pensiez que le « Design Thinking » est aussi intéressant pour les entreprises de services, alors vous devriez aussi regarder ce post. Vous serez confirmé dans votre hypothèse.


Le facteur décisif est toujours que votre innovation ait une utilité spécifique pour vos clients, en d’autres termes que l’innovation réponde à un problème que vous résolvez pour vos clients avec l’innovation. Vous pouvez examiner chaque idée que vous avez avec cette simple question : Quel problème l’innovation résout-elle ?