Jour 3 – La destruction créative

La destruction créative décrit le phénomène du remplacement de l’ancien par le nouveau. Les nouvelles technologies remplacent les anciennes. Les nouveaux produits remplacent les anciens produits. Et les nouvelles entreprises remplacent les anciennes.

Exercice

Essayez de trouver des exemples de destruction créative. Examinez également l’impact de la destruction créatrice.

  1. Quelles technologies ont disparu et ont été remplacées par d’autres ?
  2. Quels produits ont disparu et ont été remplacés par d’autres ?
  3. Trouvez-vous la destruction créatrice peut-être dans d’autres domaines ? Peut-être dans le sport ? Pensez aux stratégies et aux positions dans le football. Pensez aux schémas de mouvement dans le saut en hauteur. Peut-être pouvez-vous trouver la destruction créatrice dans un domaine sportif plus proche de vos intérêts.

Remarque

Cet exercice n’est pas conçu pour faire appel à vos plus bas instincts destructeurs. Il est plutôt destiné à vous aider à reconnaître le potentiel que représente une innovation réussie. Déplacer les autres avec vos propres innovations présente certainement l’intérêt d’améliorer la situation économique de votre entreprise. D’un autre côté, et c’est au moins aussi important, les exemples que vous avez trouvés vous montrent ce qui se passe pour ceux qui n’innovent pas avec succès. Ils sont éliminés. Il y en a plus d’un qui interprète l’innovation comme une question économiquement décisive pour la vie et la mort. Les philosophes, les praticiens et les scientifiques sont tous d’accord sur ce point.


La gestion de l’innovation comme dépassement des limites

Comme nous l’avons vu, l’innovation joue un rôle crucial dans le maintien de la compétitivité des entreprises. Le mécanisme sous-jacent est la destruction créative, que vous avez déjà examinée dans cet exercice.

Si vous vous demandez ce qu’est réellement la gestion de l’innovation, les éléments suivants devraient répondre à votre question :

Nous définissons la gestion de l’innovation comme le suivi, le contrôle et la promotion interne des activités d’innovation. Cela comprend l’ensemble du processus, de la génération d’idées et du lancement sur le marché à la diffusion de nouveaux produits ou processus. La gestion de l’innovation assume une fonction transversale dans l’entreprise, qui est généralement aussi institutionnalisée dans les grandes entreprises, mais qui est rarement définie comme une fonction dans les petites entreprises.

Tous les responsables de l’innovation – quels que soient le domaine, la taille ou l’orientation de l’entreprise – sont constamment confrontés à des frontières. Ils doivent systématiquement essayer de surmonter ces frontières : frontières disciplinaires et sectorielles, frontières de leur propre entreprise et de son organisation, et frontières entre producteur et client.

Le management de l’innovation lui-même doit essayer de surmonter ces défis par des approches créatives et nouvelles. Examinons ces limites un peu plus en détail.

Dépasser les frontières disciplinaires et sectorielles

Au début du 20ème siècle, Schumpeter (1912) affirmait déjà que les innovations devaient être considérées comme de nouvelles combinaisons (d’idées, de connaissances et de technologies). Au cours du siècle dernier, les choses ont peu changé. Les nouveaux produits, les nouveaux services, les nouveaux processus de production, les nouveaux modèles d’entreprise ou les nouvelles structures organisationnelles sont créés par de nouvelles combinaisons de ce qui existe déjà et de son développement ultérieur. Ce qu’il faut souligner ici, c’est la convergence des technologies, c’est-à-dire le fait que deux technologies qui, au départ, se sont développées séparément, finissent par suivre une voie de développement commune. La nouvelle technologie qui en résulte ouvre des horizons totalement nouveaux. On peut par exemple citer la mécatronique, combinaison de la mécanique et de l’électronique, l’optoélectronique, nouvelle combinaison de l’optique et de l’électronique, ou encore la convergence des technologies de la voix et des données (Fai et von Tunzelmann 2001). De même, le développement du téléphone portable en tant que nouvelle combinaison de la technologie téléphonique et de la technologie radio relève bien sûr de ce domaine. Dans le secteur des services, nous pouvons faire référence à la convergence des services de bien-être et de santé avec les services hôteliers conventionnels pour former le secteur de développement du tourisme de bien-être.

Les innovations naissent donc à l’interface entre des domaines qui étaient à l’origine séparés les uns des autres. Ces domaines peuvent être des secteurs, des disciplines ou même simplement différents départements d’une entreprise. Le dépassement des frontières inter-organisationnelles est donc d’une importance capitale pour la génération d’innovations (Heinze et Kuhlmann 2008). Le défi de la gestion de l’innovation est de surmonter ces frontières et de réaliser les potentiels de développement qui existent dans l’hétérogénéité des différents domaines, des différentes disciplines et au sein de sa propre entreprise.

Il s’avère que les innovations aident les entreprises à rompre les routines habituelles dans un domaine et à obtenir ainsi des rendements élevés. Les rendements de l’innovation sont considérablement plus élevés et plus attrayants pour les innovateurs dans les industries à faible technologie que dans les industries à haute technologie. Les opportunités économiques élevées – la possibilité de se différencier de la concurrence – sont très importantes dans les industries à faible technologie. Elles peuvent être exploitées par le biais d’activités d’innovation (Ebersberger, Marsili, Reichstein et Salter 2008), en réalisant un potentiel de croissance et en sortant des modèles de croissance dictés par le contexte sectoriel (Reichstein, Dahl, Ebersberger et Jensen 2009).

Dépasser les frontières de l'entreprise

Dans un monde de plus en plus complexe, aucune entreprise aujourd’hui – quelle que soit sa taille – ne peut dominer et développer toutes les technologies et capacités actuellement nécessaires pour générer des innovations. Les entreprises innovantes doivent donc dépasser les frontières de l’entreprise et collaborer avec des partenaires dans le cadre d’un processus d’innovation interactif afin de faire avancer le développement des technologies nécessaires (Tether 2002 ; Dachs, Ebersberger, Pyka 2008). Les collaborations en matière d’innovation permettent d’accroître la productivité du processus d’innovation (par exemple, Czarnitzki, Ebersberger, Fier 2007).

Les frontières de l’entreprise deviennent donc de plus en plus insignifiantes, indistinctes et diffuses en raison de la sophistication croissante des technologies. Aucune entreprise innovante ne peut compter uniquement sur ses propres compétences ; au contraire, il est crucial pour le succès des entreprises innovantes qu’elles soient en capacité d’intégrer, de maintenir et de manager des modèles de développement et des modèles de connaissances qui fournissent des connaissances et des compétences complémentaires. Si vous vous voyez dans le rôle d’un manager, cela signifie pour vous qu’il faut trouver des partenaires qui ont accès à des connaissances et à des technologies correspondant à ce que votre entreprise possède déjà.

Le processus d’innovation doit être placé sur une base plus large et plus durable par un dépassement ciblé des limites de sa propre entreprise grâce à la coopération. Pour une gestion moderne de l’innovation, un grand nombre de questions se posent dans le cadre de la gestion des collaborations en matière d’innovation, qui visent à initier, gérer et sécuriser les DPI (droits de propriété intellectuelle) dans les collaborations. Ici, ce que vous avez déjà expérimenté le jour 0 devient à nouveau clair : vous avez besoin de l’aide et du soutien d’experts. N’ayez pas peur de les demander !

Dépasser les frontières entre producteurs et consommateurs

Le succès d’une innovation se mesure en fin de compte à l’acceptation des nouveaux biens, des nouveaux services ou des nouveaux processus de production par les clients ou utilisateurs respectifs. Sans la volonté et la capacité de payer des clients, toute innovation technique, aussi brillante soit-elle, ne peut être considérée comme une innovation réussie. Pour réussir une innovation, il faut non seulement une réussite technique, mais aussi une réussite économique.

Dans le contexte d’une gestion réussie de l’innovation, le rôle que le client peut jouer dans le processus d’innovation est de plus en plus mis en avant. Le client est le seul arbitre du succès ou de l’échec à la fin du processus de développement. Dans les processus d’innovation modernes et ouverts, les clients sont intégrés dès le début dans le développement et la conception de nouveaux biens ou services. Dans ce processus, les connaissances et l’expertise des clients ne sont pas seulement utilisées dans la phase de collecte d’idées pour de nouveaux projets d’innovation (Herstatt et Verworn 2007), elles sont également intégrées dans le développement et le test des prototypes initiaux, dans la conception de l’interface, et ainsi de suite.

L’accent est mis ici sur le développement de nouveaux biens, services ou processus qui présentent les plus grands avantages possibles pour les clients respectifs et qui, en fin de compte, mobilisent la volonté des clients de payer pour les entreprises innovantes. Il a été démontré que les projets d’innovation réalisés avec la participation des clients ont généralement plus de succès que ceux qui ne sont pas soumis à la vérification de l’acceptation par les clients jusqu’au lancement sur le marché.

Dans la gestion de l’innovation, la frontière entre consommateurs et producteurs d’innovations doit donc être dépassée de manière systématique. Les clients deviennent des co-innovateurs par leur intégration dans le processus d’innovation. Ils deviennent des générateurs d’idées qui exercent une influence durable sur les voies de développement des entreprises à succès (von Hippel 1988, 2005 ; von Hippel et Katz 2002). La tendance générale dans les recherches récentes sur la gestion de l’innovation est un appel à l’ouverture dans le processus d’innovation (Chesbrough 2003, 2006a, 2006b). L’accent n’est pas seulement mis sur l’intégration du client dans le processus d’innovation. Il est plutôt souligné que l’intégration de diverses sources externes d’innovation et d’acteurs externes augmente la productivité du processus d’innovation des entreprises (Laursen et Salter 2006 ; Ebersberger et al. 2008, Bogers et al. 2018). Cependant, les entreprises montrent des incitations différentes à ouvrir leur processus d’innovation. Les petites et moyennes entreprises, en particulier, ouvrent moins fréquemment leur processus d’innovation que des entreprises comparables mais plus grandes (Ebersberger et al. 2008). L’ouverture du processus d’innovation (innovation ouverte) au monde extérieur nécessite toutefois – presque comme une nécessité fondamentale – une ouverture interne du processus d’innovation. L’innovation n’est pas la responsabilité de quelques employés au siège ou dans des domaines spécifiques tels que la recherche et le développement. Au contraire, l’ouverture interne doit faire de l’innovation un sujet pour tous les employés (Sutton 2002). Pour y parvenir, il faut non seulement créer des structures internes qui offrent à tous les employés des opportunités et des incitations à participer au processus d’innovation, mais la philosophie de gestion doit aussi permettre et promouvoir cette ouverture interne. En tant que managers, vous devez donner l’exemple de cette ouverture. La gestion des connaissances et des idées représente donc une contribution décisive à l’augmentation de la capacité d’innovation (Czarnitzki et Kraft 2007).


Joachim Henkel à propos de l’ « innovation ouverte »

Question : De qui avez-vous besoin pour réaliser vos idées d’innovation ? Qui sont les partenaires clés pour la réalisation ?